社労士法人プロフェス代表の前田です。
最近、顧問先の安全衛生委員会に出席することが多くなりました。
そして、数年前から製造業の顧問先が増えたことをきっかけに、オペレーション戦略の大家である遠藤先生の書籍を読むようになり、現在二つの概念が安全衛生委員会で役に立っています。
一つは、「見える化」における問題解決のＰＤＣAという概念です。
Ｐroblem-finding（問題を発見する）
Ｄｉｓｐｌａｙ（問題を「見える」ようにする）
Ｃｌｅａｒ（問題を取り除く）
Ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅ（問題解決を確認する）
僕が、安全衛生委員会において徹底して討議するのは問題の見える化のアドバイスなのです。
二つ目は５ー２０ー１００の理論の実践です。
安全衛生委員会には全社の５％の社員しか出席していないため、現場に浸透しないケースが多々あります。
よって、安全衛生の核となる５％の人材を育て、５％の核人材が実際の安全衛生問題解決の取り組みを通じて自分の分身という言うべき新たな牽引役をそれぞれ４ー５人育て、組織に加速した広がりをもたせるように意識しているのです。
そのため、僕は委員会においてデジカメを多用して徹底したビジュアル化をお願いしています。
そのビジュアル化された資料をそのまま現場へ持ち帰り、更なる見える化の共有にて２０％の分身づくりに役立ててもらっています。
また、問題を発見するためには観察が必要ですが、「白地観察」ではなく「基準観察」、つまり「基準」、「物差し」を持って問題発見のための観察をお願いしています。
われわれ人事の世界の人間は、「スターバックスコーヒー」の人材マネジメントに憧れを持ち、サービス業の会社や人事コンサルであれば組織風土・人材育成法などロールモデルとして目標としていると思います。
しかし、スターバックス的人事は「白地観察」、つまり「あなたがお客様に良いと思ったことを行いなさい」という先入観や予見を持たない行為は、医療や製造業では逆に問題を生じさせることが多いのです。
医療や製造業は、マニュアルや作業手順書などの「基準」が不可欠で、基準からどれほどギャップがあるかが問題発見の鍵となるのです。
事実、医療の世界では「あなたが患者様（お客様）に良いと思ったことを行いなさい」が原因で医療事故が生じており、僕が経験したケースも受付事務が、患者様の痛みを軽くするために医師の処方箋もなく薬を患者に渡したという仰天するような事件もありました。
遠藤先生の書籍に触れ、各社の安全衛生委員会に参加するようになって、スターバックス化してはいけない業界（医療・製造業）もあるのだなぁと僕なりの理解をしたのでした（遠藤先生は決してそのようなことを書籍に記述されてません）。
最後に、遠藤先生は、「カミソリ」でも「鉈」でもなく「鎌」のように徹底的に現場に近いところで勝負するこだわりをもってキャリアを歩まれたそうですが、自分だったらどうだろうかと考えました。
考えた結果、僕は「剪定バサミ」かなぁと思いました。
その理由は、細部にまで手が届くこと！
顧問先ともそのような関係を続けていきたいと願ってます。
以上
